Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои стратегическую единицу бизнеса на 4 группы: звезды, дойные коровы, знаки вопроса и собаки. В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диаметр которых пропорционален размеру продаж SBU.

Звезды (stars) — это быстрорастущие, имеющие высокую долю на рынке бизнесы или продукты компании. Для финансирования быстрого роста звезды часто требуют высоких инвестиций. С замедлением роста звезды могут превратиться в дойных коров.

Дойные коровы (cash cows) — медленно растущие бизнесы или продукты, занимающие высокую долю на рынке. Эти зрелые и Успешные SBU требуют меньше инвестиций для поддержания своей Рыночной доли|ГОни продуцируют много денег, которые компания использует’ для финансирования своих затрат и поддержки Других SBU, требующих инвестиций.

Вопросительные знаки (question marks) — это бизнесы и продукты, занимающие низкую долю на быстрорастущем рынке. Для поддержки своей доли, а тем более ее роста, они требуют много денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из знаков вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких избавиться.

Собаки (dogs) — это медленно растущие бизнесы и продукты, имеющие низкую долю на «рынке. Они могут генерировать достаточно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обещать превратиться в большие источники денежных средств.

Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес-портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми компания может заняться в будущем. Маркетинг несет основную часть ответственности за идентификацию рыночных возможностей достижения прибыльного роста компании.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) — аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

• Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас
• Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения
• Конкурентное преимущество — ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.